扁平化最终会杀掉你:为什么每个公司都需要组织结构

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原文地址(original source):http://themodernteam.com/flat-will-kill-you-eventually-why-every-company-needs-structure/ 作者(author):Mark Nichols(@menichols


大概 1 年前还在 Flow 时,我们碰到一个大问题,该怎样搞定某些项目。小项目容易处理:当它们出现时,由一个小团队接过去,无需多大麻烦就可以搞定。但是,当更大的、更复杂的项目出现时——需要多种意见和特定需求的项目——开发进程慢得就难以想象了。

的确如此,任务被发放下去并合理地进行安排,但是我们延期了,需求好像总是不够明确。还有更糟的,好像没人具有把工作做完的积极性。没有人总体把握,关于谁来领导、什么时候领导,常常存在一种不确定的感觉。这常常导致需要排除万难,让高层来实施。

貌似这种项目常常沦为一种内部指责、或马拉松式的折磨。你将直接向同事抱怨……好吧,没什么用。抱怨项目做不到头,这真让人厌烦。抱怨你无助和压抑的感觉。抱怨工作为什么不能按部就班地做。但是,要做的工作还有很多,因此你不再仔细观察并找到方法,而是只管你这一块儿、愤怒,晚上喝啤酒时还在发牢骚。

在 Flow,这种残酷周期源于组织结构的缺乏、以及变成扁平化组织的倾向——当他们有想法时,任何人都能插几句嘴,但是没人负责。如果我们再无动于衷,事情将从内部恶化。

新的好东西、或新奇的东西?

如今的公司大都存在着一种冲动,使它们有所不同,即在组织层面的、新颖和大胆的实践:不限天数的假期远程办公的兴起,或新近最让人惊奇的、把你的最低薪水提高到每年 $70,000

上面的实践通常属于文化方面的尝试,而非真正的结构或组织方面的变化。明白这种区别是相当重要的。

如果是前者,我们就是把复杂的系统扔进公司,它和有竞争力的招聘优势没什么两样:看起来很美好,但是无法专业地或正确地落实到我们公司,也猜不出这种安排能适应多大规模。这非常可怕,因为我们都明白,随着公司的成长,事情就更难以改变了。

刚开始在 Flow 渗透的扁平化组织,可能是最美丽、最耀眼的区别因素。每个人都恨管理人员,对吧?他们是 50 年代的人吗?好吧,去掉这些人。无论需要做什么,我们周围总有一堆聪明人,没有中间管理人员,我们会去掉这一瓶颈。哦,有了更多责任,人们将犯大的错误,并快速成长。我们是一支由创新性人才组成的团队,每个人都认为他们负责产品的一部分。管它呢,让我们抛弃结构,尽享快乐吧。

美好的尝试,但是不存在没有结构的东西

尽管无结构的环境能够成功——在缺乏严厉的中层管理员时,人们被迫具备创新的心态——但是,人类天性的现实、以及对规则的渴望,通常需要一种扁平化组织。 Chris Savage 的公司 Vistia 从扁平化组织转变为更加传统的组织化,他指出:

早期,对于一家公司该如何做决定,我们根本就不清晰,完全按照我们的喜好运作。这意味着,每个人都能涉足每一项决定。任何人都能在任何项目中分享他们的经验,我们共同寻找提高的机会……缺乏清晰,产生了大量混乱,让我们更有创新性。 随着公司变得更大,责任被分割为小块。所有权范围之间的关系变得极为复杂,使得做决定的过程笼上一层阴云。对我们而言,冒险变难了------没人清楚该谁负责。我们走的更慢了,觉得学习和创新变得更难了。

对于 10 人团队,扁平化组织或许意味着小步跑到某人旁边,给他们提需求或确认一小块任务的进度。而在更大的公司,或许就要求涉及到了忙于多个项目的多种个体了,项目的总量意味着创新的机会得不到足够考虑。

没有提到的是,结构在组织内部正以一种奇怪方式呈现自己。虽然扁平化组织为了培养创新的利益,会尽量将其限制到最小,但是,同样陈旧的结构,倾向于催生出他们丑陋的、魔鬼似的头脑。Chris Savage 又写道:

「虽然团队成员就他负责的业务做出更小的决定,但是我最终变成了主要决定的瓶颈。我们开始意识到,在打造扁平化组织结构的过程中,我们做的和我们想要的恰恰背道而驰。我们集中管理所有的决定权,我们的发展正依赖一种神秘的隐性结构。」

当你抛弃中层管理人员时,你也消除那些瓶颈了吗?它们被处于高层的、甚至更小的瓶颈取代了。还记得我刚才对你说的那些 Flow 项目吗?嗯。

但是,除了这种划定好的、或至少公认的自上而下的系统之外,一种暗示性的结构诞生了:它非常难以改变,让身处其间工作的人们倍感沮丧。困惑、毫无头绪的员工们,就创造了一种自我管理的临时系统,它具有毁灭性的非公共性质,最终导致某种类似《蝇王》【注1】的混乱。

HolacracyOne 的联合创始人 Brian Robertson 描述了这种疯狂

「我们遇到过具有暗示期望规则的领导,我们明白,搞清这些规则要摆在首位,[我们求助这些领导来解决其它冲突](http://www.labazhou.net/2014/02/good-tech-lead-bad-tech-lead/)。由于领导和其他人都在努力和我们的期望保持一致,因此,我们也学着调节自己,并压抑情绪,这样,我们就不会偶尔地制造压力、或促成一种剥夺权力的文化。在同事之间,我们通过建立共识来处理这一过程,或者引入------有时候------潜在的政治游戏,以利用个人关系或人格力量来匹配期望。」

我们(包括领导在内)宁可选择混乱的工作环境、各自规划做好事情的方式,也不愿意在明确的系统下共同工作,我们可以在后者选择喜欢或不喜欢。办公室生存法则,啊。

YouTube 视频地址:https://www.youtube.com/watch?v=qr1Gjwf_kWg

Holacracy:接近了,但还不够

Holacracy【注2】 是应对暗示性结构问题的有趣方法:它致力于维护扁平化组织所培育的开放和创新,给每个角色明确的结构和权力。它让组织的中央集权和独裁得到了良好的混合,你可以从 Holacrary.org 的图片看到:

Holacrary.org 组织结构

在 Holacracy,员工得到了他们可管理的、做决定的权力,不过是在具体的规定范围内。Holacracy.org 还提供了有助于理解的比喻

「足球场上,你懂得把球传给前锋,不是因为你和他是朋友,而是因为他处于最佳的得分位置。即使你很恼火处于前锋位置的球员,你仍然要把球传给这个角色,因为游戏策略建议你应该这么做。类似地,在 Holacarcy,被授予权力的是角色,而非某个人。」

本质上,Holacracy 在反对通常办公环境里的政治方面,处于高尚的立场,并能阻止那些渴望权力的骗子们偷走别人的权力——传统和扁平化组织很容易蔓延这种现象。

然而,从扁平化彻底的混乱中向前迈出重要一步,还存在一些危险因素,貌似 Holacracy 结构中国没有提及:在开放环境下工作的弱点。我在没有中层级别管理(和刚开始的 Flow 类似)的公司工作过,这种个人经历让我产生了一种不知所措的感受。每个决定都觉得太至高无上了,因为有太多双眼睛盯着每一次进度,而对于谁应该促进这些进度(甚至他们应该如何促进),却没有足够的直接管理。

有时候,我们只需要一张幕帘

Ethan Bernstein 在哈佛商业评论【注3】发表了一篇不错的文章《透明的困境》,他提出了一个想法:对于普通工人而言,在私密环境下工作的能力和在开放、透明的环境下的效率一样重要;工作群体过大、或权力过大,会让人们没有安全感、易受伤害。

他在研究中描述了一家中国手机工厂的情景,它是世界上最大的工厂之一。工厂有 14,000 名工人,且堪称开放的典范——很大的楼层,没有墙和隔断。每个人都能看到其他人:这是一种已经实现为结构的扁平化组织。

有趣的是,Bernstein 注意到,工人们经常隐瞒更好的工作方式——他们的经理和同事也这样——因为他们觉得:「现在隐藏、随后再讨论的方式更有效率。每个人都很开心:他们看到了他们期望的结果,我们完成了我们的任务。」

身处几乎没有边界的车间,会让员工感到拘谨;为每个人改变每件事情的力量,完全不受欢迎了。

Bernstein 要求管理人员建立一个实验性的生产线,无意间听到了一名员工的建议,即车间应该用幕帘围起来。他们就做了尝试,让他们感到惊奇的是,有幕帘的生产线提高了 15% 的生产效率。Bernstein 不得不说:

「把员工遮挡起来、免受观察时,幕帘支持内部问题的解决、实验和专注。但是在幕帘范围内,工作变得更加透明。一段时间后,边界内部的同志之情让工人们------做为一个小组------更乐于和其它生产线分享他们私底下找到的解决方案。」

该工厂的普通工人对于引入剧烈变化不感兴趣;但是当实现了在他们自己团队内部的想法之后,激情被点燃了。和这个工厂的工人们一样,我们当中有很多人,对于剧烈变革也有些焦虑。我们在小规模的、受信任的团队组织内部就能更好地完成工作,因为我们能够观察和操纵变化——确保我们的想法将被正确地理解。

有时候,我们需要吼叫

一些运作团队的最好智慧来自于厨房。厨师长 Wylie Dufresne 在 Lucky Peach 网站就运作优秀厨房探讨过他的思考

「人们意识不到他们的能力;几乎没人意识到他们的潜力。做为教练,我们在这里是为了帮助你超越自己------有时候,需要强制性的帮助,这是生活的一部分。人们需要界限;需要结构。孩子需要结构;成年人也需要结构。我们需要打击或放弃吗?不需要。我们需要吼叫吗?可能吧。有时候,我们可能需要。」

我完全认可 Wylie 的观点,我觉得,他抓住了唯一的基本原则,当我们尽量把某些十分必需的结构强加给团队时,需要遵守这一原则。

首先,每个人都需要结构。明白这一点就好。它是所有优秀的、舒适工作的基本需求;我们当中很少有人属于如此完美的艺术家,以致于我们可以从最缺乏的需求中吸取灵感。结构可以让我们专注于作品,而非操纵最好的方法来完成哪怕是最简单的任务。从头到尾,这种方式需要慎重对待且显而易见。你的团队不应该在和一个不存在的系统斗争。

有时候,我们需要吼叫——或更准确地说,需要有人从后面推着我们把事情做完,需要突然有个不在乎我们的职业、情绪和公司的人,需要有个人负责。如果不具备,事情就会停滞不前,工作感受不到重要性。你不能让 15、20 或 25 个人呆在自己的空间里,只在他们想要插嘴的时候才露个头。

折衷?

扁平化组织属于带有侵略性的、无结构且无纪律的世界,既没有提供结构,也没有吼叫,而 Holacracy 貌似让普通工人背负了太多责任和期望,而 Wylie 的快乐工具貌似必须位于两者之间的某个地方:介于结构和人们等级制度的完美平衡。

答案难道就是简单的传统管理?它引入了职能不同的部门和管理人员,来阻止你遇到瓶颈。完全可能、且极度可能的是,这样一种简单系统或许没有它听起来那么过时(附:这就是我们在 Flow 怎样解决停滞不前问题的方式)。

尽管如此,更重要的是,我们要越过扁平化组织(「我们这里没有老板!」)之类的繁华景象,仔细审视这个系统将对我们在做的工作产生怎样的影响,以及怎样影响着组成团队的、那些独一无二的成员——它会怎样为人们提供渴求的结构。

有时候,我们只是需要找到容易的答案。或许你的团队解决方案不属于激进的组织变化;或许它只是挂起了一块幕帘,为团队提供一点儿空间,或者给团队配备一些管理人员,以帮助消除团队瓶颈。或许我们不需要追逐时髦的东西,或许时髦的东西很骨感。

你们应用扁平化结构的情况如何?哪种结构最适合你们团队?


关于特色图像(即头图):

Fabio Napoleoni 的《欢迎来到未知世界》是我们本周的特色绘画。很多事件在影响着 Fabio 的艺术作品,最大的时间莫过于他的第二个孩子降临后所产生的痛苦遭遇。他的女儿患有先天性心脏畸形,为了不让病魔影响她的未来,而不得不面临一系列外科手术的治疗。有了这些经历,Fabio 意识到有种东西正从他的作品中溜走——情感。

注释

译文:扁平化最终会杀掉你:为什么每个公司都需要组织结构 》| 腊八粥