雇佣朋友不会破坏你的业务,除非有糟糕的沟通

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雇佣朋友不会破坏你的业务,除非有糟糕的沟通

「和同事保持亲密的、私人关系,没有什么好处。绝对没有。」

几星期前的一天,我正在清理抽屉,无意中发现我的一本旧日记,在第一页摘抄了一句话。当时的日期是 2012-3-20,我能够回忆起来写过这句话——喝酒喝到深夜,歪歪扭扭写下的——但是真想不起来,我为什么觉得有必要在纸上写下这句话来提醒未来的自己。

当时,我已经在 MetaLab 供职 4 年了,公司更像是日益扩大的朋友圈,而非一家成功的设计公司。我们所有人在工作之外呆在一起的时间更长,吃饭、喝酒、看电影、或者来一次说走就走的旅行。我们甚至还建立了 Facebook 群组,在里面发布某个晚上要做什么的消息,方便其他人参与进来。

当公司男女员工都是 20 多岁一起工作时,就出现了不得不面对的事情:每个人都在成长。他们意识到,世界比他们最初设想的要大一些,他们的技能能够支持他们在职业生涯中走得更远。如果不是更好的工作机会,至少要到更好的城市、或者获取某种新的经验,或其它考虑。基本上,我们开始怀有一种可怕的可能性:或许我不会永远在这里工作

做为企业主,我们幸而有一些忠诚的员工和我们呆在一起,因为,他们年龄的渐长、堆积起来的债务、陷入爱情无法自拔、组建家庭以及打算买房。但是有一些人没有走寻常路——这些朋友偏离了轨道。他们属于工作中的朋友,你需要对他们吼叫,但是你却不能那样做;你需要开除他,但是对他寄予了厚望。

我乐于想象突然冒出来的火花:它开始变得更加清晰,是的,我们可能不会永远是朋友。或许关乎钱的争议、或许关乎被夸大的管理方面的争议,因为我们刚好是朋友。但是在将来,这个人或许会离开,而我或许会受到伤害。

做为一家初创公司,我们常常感到没有犯错的自由,我们离破产永远只差一步糟糕的举措。我们在每个节点感到被迫良莠不分,我们常常做出彻底的、武断的声明,让我们具有内心的平静,并继续前行。我们不得不火冒三丈,把这种沮丧转化为得来不易的 Startup Lesson™,使我们朝着创业涅槃挪动一步。

当我们发现自己处于上述处境时,我们会说「不要和朋友共事,不值得」,当下一代创始人来寻求建议(大约 6 个月后)时,我们就把这种认识传递给了下一代。它恰恰变成了一种普遍看法。

它的作用反而阻止我们进一步思考,或许我们需要做出一些改变,某些地方还比较重要。

和朋友共事是最棒的。不,不是这样的,我是认真的。

老实讲,当我听到人们说「不要和朋友共事」时,我感到惊奇,我更加惊奇的是,我会想到,即使和朋友共事很不错,那也不长久。

和朋友共事是世界上最美妙的过程。我曾拥有的所有独特的工作,都是和我在意的人一起完成——他们把我看做活生生的人,而非资产。毫不夸张地说,和优秀的人共事,能让工作更出彩,能让伟大的想法更加完美,能让你在早上就迫不及待地去工作。

雇佣朋友、并和朋友共事不太容易,但不是没有可能。这的确需要一种优化的沟通策略和完全的意愿。

我们最终和朋友共事常常出于完全的便利,对于开展艰苦的工作,这不是理想的方式。尽管如此,却是导致我最终退出 MetaLab 的原因,很可能也是你将来终止和某个 24 岁 VP 共事的原因,后者从未在其它地方工作过。

为什么我们要雇佣受信任的贡献者

这个故事通常比较可信:一切进入正轨,貌似我们不费多大功夫就搞定了所有事情,我们认为,或许我们具有了魔法。我们是特例,不需要什么过程——迈开步伐的部分乐趣,在于没有冗长规则的旅行。

因此,无需展开广泛的职位搜索,我们在身边寻找即可。我们遵循 David Frankel 的呼吁「可信任的贡献者」——和我们关系紧密的、且至少具备我们要求的某些技能的人。

在很多情况下,我们相当肯定,那些人不会对我们摆架子,但是和我们感到距离最近的也是他们。正如 Frankel 所指出的,「……如果你刚毕业就做了 CEO,那么,他们为什么就不能成长到 VP 要职呢?」

毕竟,有种潜在意识,是新兴业务行家的组成部分,即我们或许还不够完美——如果混进了某些人,他们真地确切知道他们在干什么,那么他们会被吓住。任何人——我是说任何人——只要他们运作过一项业务,就会感到「冒名顶替综合症(Impostor Syndrome)[note] “冒名顶替综合症”(Impostor Syndrome),美国乔治亚州立大学(Georgia State University)的研究者发现,在接受他们采访的那些成功成年人中,有 33% 的人感觉自己的成功不是理所应得的。获取自信有时候会很难。“冒名顶替综合症”意味着患者会选择放弃重要的职业机遇,从而对他们的财务和个人造成伤害。http://www.baike.com/wiki/%E5%86%92%E5%90%8D%E9%A1%B6%E6%9B%BF%E7%BB%BC%E5%90%88%E7%97%87[/note]」,就会再引入一些熟悉的面孔(你觉得真正了解真实的你的那些人),从而带来了某些必不可少的草率,对你而言,脆弱的纸牌屋可能快要倒塌了。

我们信任的贡献者们,也是我们寄予厚望的人:对我们而言,这些朋友和准专家们一定具有巨大的、未开发的潜能。我们对自己说,他们就差一个机会了;如果我们能够找到点燃引线的方法,他们就能一飞冲天。在我们人生当中,第一次可以用有意义的方式帮助别人——比如,喝醉酒的时候,对貌似有创新能力的朋友说,他们是多么出色的设计师。

或许你预料到了,丰满的理想无法掩饰骨感的现实,难以圆满。

事情恶化之前,我们该怎么办

当一项业务开始启动后,出错的地方有很多。每一天都让你感到真的难以为继——漩涡使得全部混乱敲打在山上,的确如此。在某种程度上,我们被某种类型的兴奋伤害到了。比如,你决定放弃针对客户项目的普通合同,客户反而拒绝付款。这是一个容易学到的教训——下一次,一定让他们签署一份可恶的合同。

但是,「软性」管理的突然而至,打破了节奏,尤其在人们分析的阶段,甚至在我们没有招聘朋友之前,我们渴望数据、性格测试和其它启发方法,来为我们做决定。正如 Daniel Goleman 在他的佳作《如何培养一名又聪明又笨蛋的主管》中详细指出,效率低下的员工即使处于最好的环境下,也难以回头,且费时费力——但是,也不是没有可能。

问题在于,当我们看到招过来的朋友正在挣扎、或者呈现出完全不胜任时,我们该做出怎样的反应。我们只好处理某个问题,他和我们或许有着千丝万缕的关系;我们竟然莫名地变成了他们的监护人,我们开始妥协。在处理既是朋友又是员工的人时,往往不知所措:既不能改善他们的表现,也无法采取必要的手段让他们离职。

我们不能在从一个带有相反两种极端的、较宽范围审视员工并作出客观决定,而是倾向于把他们推向中间的情形,这是不幸的现实。

eShares 的 CEO Henry Ward 在《如何招人》一文详细解答了这种错觉

Henry Ward 在《如何招人》一文详细解答了这种错觉:

Ward 正在讨论通常意义上的低效员工,但是我认为,上图非常完美地解释了我要对自己说的关于朋友的讨论,他可能不再是理想的人选、或他需要受到严厉的惩戒,即:我们没有直面需要作出的艰难决定,而是对自己撒了个谎,让整个痛苦再往前推进一点点,以说服自己事情貌似没有想象中那么糟糕(或特别之处)。Ward 列出了某些谎言,我敢肯定,你以前听到过某些谎言:

请思考一下:如果我们拙于惩罚正常情境下的低效员工,那么当我们需要惩罚一个朋友时,会经历怎样的情感压力呢?这个朋友可能是我们真地在意的人、我们把他的成功看成了一项个人投资。事实上,他们是我们的朋友,恰恰成为我们无视其不佳表现的另一个借口。

即使我们置身事外,我们也知道,存在着一个问题,对于既是朋友、又是同事的员工,他们的特征非常明显:他们之所以能被招过来、还留在公司,是因为有着非常特殊、非常优先的环境。

我们审视一下他们的胡言乱语吧,比如「如果我们不是朋友就太好处理了」,但是我们真的在寻找解决办法:做好复杂工作的最简单方式就是良好的、诚实的沟通。我们说雇佣朋友不太好使,但是,我们恰恰在艰难地穿过让人沮丧的、貌似不可逾越的泥潭的时刻,往往陈述了 Startup Lesson™。在这些时刻,我们不会寻求真理;我们太急于得到结果而无法观察。

雇佣朋友,会有立竿见影的效果

考虑一下,当你雇佣一个你认为是朋友的人,你会得到什么。很快,你身边有个可以坦然面对的人:做为朋友,你会对他们说,他们是否伤害了你。你愿意告诉他们你是否正在度过低迷期(如果你不愿意,或许你们没有想象中那么亲密)。

尽管这种类型的关系不一定轻松变换到工作环境中,但是它使有信任感的团队陷入极度困难的境地——这种关系的缺乏影响到了如此多的初创公司。

一些年前,Lynda Gratton 和 Tamara J. Erickson 研究了 55 个大型团队的协作行为,并在《哈佛商业评论》上公布了他们的发现。其中一项发现是他们称之为「遗产关系(heritage relationshipos)」的重要性——团队成员彼此熟悉,要么是朋友、要么曾经合作过。

值得一提的是,他们发现,如果某个团队刚开始由一群不熟悉的人组成,那么,他们被迫需要在工作中投入大量时间:比如建立信任,如果你雇佣的是一个朋友,它就无需建立。

然而,我们和朋友共事时,不是在一切进展顺利的时候就遇到了问题,而是在度过了极度诚实和信任的蜜月期之后。然后,我们需要抛出问题,并制定规范。

最重要的任务以及貌似容易出错的地方,就变成了和你的朋友维持最初的信任和紧急沟通,并将其延伸到关系的各个方面,确保过去是朋友、现在是员工的家伙能够被尽可能公平地对待。不论怎样,这都要求你除了维护诚实,这是你们成为亲密朋友的基础,还要根据情况采取一些行动。

关心个人发展,直接挑战

在 First Round Capital 的 CEO 峰会上,Kim Scott 在其精彩演讲中提出了一个沟通方面的概念,很快成为创业圈里受欢迎的词语:坦诚相待【注1】。

如下图所示,坦诚相待是其中一个象限,包含了诚实和个人关系,这是沟通所需的两个绝对要素,它们共存于愉悦的和谐之中。

坦诚相待是其中一个象限,包含了诚实和个人关系

和朋友共事存在些微不爽,当你需要给他们建议时却做不到,而要冒着破坏朋友关系的风险,以诚实和同情为基础的沟通策略才是最佳选择。好处在于,在你们开始处事之前,你和朋友就已经体验到了坦诚相待。它是任何良好关系的基石,也是其成为强大到难以置信的管理工具的原因。

坦诚相待之类的要素对于和朋友(也包括任何员工)的工作关系相当重要,为了更好地理解,你所要做的就是观察两个极端的其中一端:破坏的同情心(ruinous empathy)。Scott 指出,它也是大多数管理问题出现的地方。和朋友共事的读者,应该对于 Scott 说的这个掌故不会感到陌生:

「有个家伙为我打工,我们叫他 Bob。我真地喜欢 Bob。可是问题来了,Bob 在工作中的表现非常糟糕,」Scott 说道。每当 Bob 对其表现流露出担忧时,Scott 就会尽量鼓励他。但是大约一年之后,她意识到,Bob 的糟糕表现正在影响整个团队------她最终很有可能失去某些优秀员工。尽量对 Bob 「好」一些,就是对优秀员工的不公平,结局也不利于 Bob。 「在 10 个月里,我从未批评过 Bob,因为我一直顾及着他的感受,而现在,我就坐在 Bob 面前,我要解雇他。非常痛苦。」Scott 说,「当我告诉他时,Bob 把椅子向后推了推,看着我说,‘为什么你不告诉我?为什么没有人告诉我?’」。

当我们为了照顾员工的感受、或顾及关系、而没有诚实对待他们时,结局对谁都不好。Scott 的员工对他运作高效组织的能力失去了信心。当然,Scott 不得不开除掉这个人,尽管她花了数月时间赞美他。可怜的 Bob 做着他不擅长的事情,他浪费了近一年的职业生涯,可能因被开除而蒙羞。

能够回想起来的一个重要现实就是,当你雇佣的朋友欠你一个感恩债时,那么你也欠他们一个。他们把他们的职业、他们的未来、他们的希望和梦想托付给你了。无论发生了什么,他们都不应该因为你的不作为而收获一个停滞不前的职业生涯。比如,「哦,我觉得你不应该雇佣朋友」,个人沉沦是一种完全不可原谅的不负责任。每个人都应具备彻头彻尾的诚实——尤其是你的朋友,如果你还当他们是朋友的话。

Scott 推荐鼓励你的所有员工坦诚相待,因此,即使你不方便给出朋友需要的反馈,团队也有很多人或许不存在不爽快的情况。如果它成为了惯例,你或许会发现,你给了朋友最需要的反馈,甚至你都没有注意到。

真正的问题:和每个人的沟通

思考 2012 年一篇文章时,我忍不住回想起所有的焦虑,它们是每个工作日的家常便饭。有整整几个星期,貌似不可能做好工作;无论我在工作中投入多少努力,都没有多少收效。有时候,有些运作奇好的地方也会出现问题。有时候,胡乱猜测成为最大的靶心。

当我们整装待发时,当我们尽量扩大规模时,我们是如此不顾一切地渴求真理。它们有时候貌似是指引我们向前的唯一指南。但是,给我们愚蠢的、误导规则的,恰恰就发生在这些真理的实践中,比如「不要雇佣朋友」。

千万千万拜托,不要管这些论调。否则,你就是在冒险,而错失开启公司增长的重要机会,Gary Vaynerchuk 在这里写到了

「当我的弟弟 AJ 和我创办 VaynerMedia 时,我们雇佣了 AJ 的八名大学同学,让公司运转起来。此后,我们雇佣了更多的人,分散在组织周围,并继续视情况雇佣新人。最初的八个人添加了一些东西,我认为相当重要:公司文化。如果你不关心公司文化,你就会输。我们知道,这八个人将为公司带来能量和关注,他们将很快建立一种有趣的、优秀的文化。」

如果你遇到了问题,要记得问题不在于只和与你共事的朋友沟通;问题在于要负责任地和每个人沟通。如果我们不能尽早稳固地沟通问题,那么随着时间的发展,我们就会真的搞砸,我们雇佣的人就搞不定我们犯下的错误。

注释

译文:雇佣朋友不会破坏你的业务,除非有糟糕的沟通 》| 腊八粥